Checklist pour monter son business

Checklist pour monter son business

On peut estimer que 80% des produits et services qu’on consommera dans 15/20 ans restent à créer. Pour ceux qui décident de se lancer dans cette exigeante école de la vie, qu’elle soit caritative ou non, il est important de se poser les bonnes questions. Assez souvent quand je discute avec des porteurs de projet, ils me disent :”j’ai une idée géniale, reste plus qu’à élaborer le business plan”. Pourtant on sous-estime souvent le temps et l’investissement qu’il faut consacrer à sa conception. C’est encore plus vrai si l’on considère qu’un business plan ne peut pas faire l’impasse d’un business model. Tout aussi important, ces créateurs en herbe omettent parfois de dire que créer une société est avant tout une aventure humaine. Elle demande aux fondateurs dans un premier temps sans cesse de convaincre et fédérer. Il est donc absolument essentiel de bien valider la pertinence de son idée pour éviter autant que possible le syndrome de l’avion qui ne sait pas s’il va décoller en bout de piste. C’est d’autant plus important si l’avion transporte des passagers. Voici quelques questions que je me poserais avant même de lancer la phase d’exécution.

Quelle est mon ambition sur ce projet ?

Cette question en amène d’autres tout aussi évidentes. Est-ce que je veux simplement en vivre ? Faire fortune ? Changer le monde ? Devenir une célébrité? Simplement curieux de voir si ça va marcher ? Ou juste gagner de l’argent en plus de mon activité principale ? En cas d’association, un alignement total est nécessaire. En effet, il pose la question de la gestion de la richesse si jamais l’affaire fonctionne. On réinvestit ou on se sert ? On revend la société ou on préfère “milker” la bête ?

Cette question à elle toute seule va conditionner l’ambition et l’agressivité éventuelle du modèle économique, le fameux business model. Gagner de l’argent en faisant du conseil quand on possède une expertise, c’est possible. En revanche vous ne deviendrez jamais riche. Taillez-vous un projet à votre mesure.

Suis-je prêt à en payer le prix ?

J’entendais récemment lors d’une conférence le patron du Groupe Beaumanoir, entrepreneur aguerri, dire qu’il faut être prêt à faire le sacrifice de sa vie pour entreprendre. C’est vrai qu’on ne compte pas ses heures et qu’on peut passer par la case prison. Mais je ne suis pas sûr qu’on soit obligé d’aller jusque-là pour être heureux dans ce qu’on fait tous les jours. Faut-il faire une croix sur la famille aussi en plus de ses week-ends comme certains le recommandent ? Les Chinois diraient que tout est dans l’harmonie intérieure et extérieure. Les surfers californiens diraient quant à eux en regardant la vague :”how far are you willing to go, what price are you willing to pay”? Pour le savoir il faut y aller. Il ne s’agit pas uniquement d’argent dans le cas présent. Plus on accepte de payer le prix fort plus les chances de succès seront importantes. Le premier prix à payer, ce sont les mois ou les années de vaches maigres qui précèdent la réussite du projet. Rappelez-vous que la victoire a cent pères, mais la défaite est orpheline.

Qu’en pensent mon conjoint, mes amis et ma famille ?

On peut dissocier l’appréciation de l’idée et la perspective de devenir entrepreneur. Si l’une de ces composantes présente des éléments négatifs vis à vis de l’entourage, il est important de faire le point sur la pertinence du projet dans sa globalité par rapport à qui je suis.

Sur la pertinence de l’idée, recherchez l’input de vos proches. C’est d’autant plus vrai si le concept vise des consommateurs. Si vous avez des feedbacks négatifs, il y a sûrement une raison qu’il faut savoir entendre et écouter. Si le projet présente des éléments technologiques, recherchez le retour d’experts du secteur que vous ciblez.

Toutes les études montrent qu’il n’existe pas de profil type de l’entrepreneur. Par contre pour se donner le maximum de chance de succès, il est absolument essentiel d’avoir le soutien de votre entourage. Plus la personne est proche, plus ce soutien doit être inconditionnel, sans pour autant être forcé. Pour ceux qui sont en couple, c’est même une élément fondamental de succès. A défaut d’avoir leur soutien, il est essentiel d’avoir au moins la reconnaissance de ce vous allez entreprendre. Fuyez ceux qui vous tirent vers le bas avec des commentaires négatifs qui ne sont pas constructifs. Rapprochez-vous au contraire de ceux qui alimentent le projet par des feedbacks honnêtes.

Quel niveau de risque puis-je accepter ?

La question de savoir si on aime le goût du risque ne se pose pas puisqu’il est au cœur de l’entrepreneuriat. La réponse à cette question dépend largement de votre situation actuelle : financière, familiale, et psychologique. Si vos ressources financières ne vous permettent pas de tenir votre business plan, revoyez tout. Qui ramène l’argent si vous avez des enfants par exemple pendant la phase de lancement ? Avez-vous clarifié la situation avec votre conjoint ? Bien souvent, la première année, n’espérez pas vous payer, sauf cas exceptionnel, à moins de le provisionner dès le départ. Malgré tout, “pas de risque, pas de gain”, souvenez-vous que c’est la règle du jeu. Une transparence totale sur ces sujets est nécessaire avec un éventuel associé.

Est-ce que je peux me lancer seul ?

La réponse à cette question dépend du projet. Personnellement je trouve que se lancer seul, c’est prendre un risque supplémentaire vu mon profil et mon fonctionnement car je construis ma pensée dans l’échange. Le “connais toi toi même” prend ici tout son sens. Il est plus dur de se relever seul que de le faire en s’épaulant. Les échecs ou simplement les moments de doute sont inévitables. Qui peut en effet se targuer d’avoir tous les talents, toutes les compétences, et en permanence le jus pour avancer. Certains vous diront de ne jamais vous associer. MAIS si vous décidez de vous associer, voici quelques éléments à bien considérer.

Comment être sûr que je m’associe avec la bonne personne ?

De mon point de vue on ne fait pas grand chose en restant isolé. Entreprendre nécessite une intelligence collective dès le départ. Mais attention à ne pas faire rentrer votre pire ennemi dans les murs. D’expérience, le choix d’un associé est difficile et parfois même très long. Il peut même précéder dans certains cas la définition d’un projet. C’est une lapalissade de dire qu’il est aussi difficile de trouver un associé que la mère de ses enfants. Je dirais même que s’associer est encore plus dur que le mariage car vous ne pouvez pas véritablement séparer les biens et que l’amour n’est pas au cœur de la relation. D’autre part, la séparation, si elle intervient, est une étape difficile qui doit être gérée avec beaucoup d’intelligence. Savoir se séparer dans la sérénité, sans amertume est un art. Bien souvent c’est douloureux, surtout quand les égos s’entrechoquent, et c’est inévitable. Alors assurez-vous que vous êtes avec les bonnes personnes dès le départ, quel que soit le niveau de participation. Le partage des valeurs sur le rapport à l’argent, à la réussite, à l’équilibre personnel et à tout ce qui touche à l’humain est fondamental. Accepte t-on par exemple de respecter le quota des handicapés en entreprise ?

Quelques critères à prendre en considération :

- S’associer avec des amis n’est pas forcément une très bonne idée. Plus le lien est fort plus le risque est important. L’amitié ou le lien de parenté peut biaiser la perception de l’autre. A mon sens c’est encore plus vrai pour des conjoints. Et pourtant en écrivant ces lignes, j’ai vu des associations de ce type fonctionner parfaitement, comme celle de Michel & Augustin, “les trublions du goût”, qui sont à la base deux amis d’enfance. Il en va de même sur les associations 50/50. Encore une fois il n’y a que des cas particuliers.

- La complémentarité doit être le maître-mot. Ça suppose que vous sachiez précisément où vous en êtes sur vos talents, c’est à dire que vous savez bien faire, et que vous réalisez avec plaisir. Sur l’associé c’est plus difficile, car vous ne le connaissez pas toujours très bien. On revient à la notion de risque. Chercher son jumeau n’a aucun sens. La probabilité est forte que quelqu’un qui a fait les mêmes études que vous voire d’anciens collègues aient les mêmes compétences ou développé les mêmes talents que vous. Dans ce cas s’associer n’a pas de sens car très vite vous allez vous marcher sur les pieds.

- Le plus important c’est sans doute d’avoir la même notion du risque, la même ambition et surtout la même motivation. L’égalité parfaite n’existe pas. En revanche il est essentiel que chacun soit transparent sur les ressources qui vont permettre de vivre pendant la durée du lancement avant les premiers versements de salaire ou de dividendes. Autre point, si l’un veut monter le prochain Google alors que l’autre veut simplement une activité pour payer les factures, très vite ça posera un problème. Idem sur la politique en terme de réinvestissement.

- Faut-il se poser la question de la séparation? Il y a deux écoles. Ceux qui veulent tout verrouiller contractuellement et les autres. D’expérience, si jamais la séparation se pose, quel que soit votre niveau de participation, ce sera compliqué principalement à cause de l’affect en jeu. Encore une fois, se séparer est un art, c’est vrai en association comme dans le salariat.

Existe t-il des éléments indispensables de “go/no go”?

Il est important de se fixer des objectifs spécifiques et mesurables dans le temps. Un projet peut sembler prometteur puis finalement, après confrontation avec des experts, présenter trop de risques. Rappelons que cette notion de risque est subjective d’un individu à l’autre. Élaborer un calendrier permet aussi de se benchmaker les uns par rapport aux autres. Réussir sa création demande à la fois de la persévérance, une bonne de dose de ténacité, mais aussi de l’intuition car on a jamais tous les paramètres en main pour savoir si ça va marcher. C’est d’autant plus vrai que le projet crée un nouveau marché. Encore une fois le risque est au cœur de votre décision. Mais ce doit être un moteur plus qu’un frein.

Pour finir, à méditer cette phrase d’un philosophe irlandais qui a beaucoup travaillé sur l’organisation de l’entreprise et le management, qui résume assez bien une certaine vision de l’entreprise  :

“The companies that survive longest are the ones that work out what they uniquely can give to the world not just growth or money but their excellence, their respect for others, or their ability to make people happy. Some call those things a soul.”


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