Par définition, « la collaboration est l’acte de travailler ensemble pour atteindre un objectif. Dans son sens commun, la collaboration est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou organisations s’associent pour réaliser un travail suivant des objectifs communs ». Les fonctions Ressources Humaines sont souvent à la manœuvre pour faciliter la mise en œuvre de telles pratiques dans l’entreprise.
Leur travail peut alors se situer à 3 niveaux, non exclusifs les uns des autres :
- développement d’un cadre transactionnel propice ;
- développement d’une relation efficace entre les parties prenantes ;
- développement d’un dessein commun.
Développer un cadre transactionnel propice
La collaboration est devenue ces derniers temps une « valeur » centrale de bien des entreprises, et la clef espérée de leurs succès futurs. Cela se traduit dans bien des cas par une injonction managériale et une plaquette sur papier glacé… Il va s’en dire que tout cela est sans grande efficacité sur les pratiques quotidiennes au sein de l’entreprise. Les fonctions Ressources Humaines prennent alors le relais. Elles écrivent des matrices de compétences, développent des formations comportementales et surtout alignent leurs processus de recrutement, d’évaluation et de rétribution.
Dans un monde stable ou l’employé est vu comme une ressource, cela pourrait être suffisant. Dans le contexte actuel, cela est nécessaire mais loin d’être suffisant pour promouvoir une collaboration authentique.
Développer une relation efficace entre les parties prenantes
Dans un précédent ouvrage[1], je mettais en avant déjà l’importance de la relation pour favoriser une véritable collaboration au sein de l’entreprise, ainsi qu’entre l’entreprise et son environnement.
Cette relation doit tout d’abord s’appuyer sur des acteurs ayant développé une juste confiance en eux : je comprends de quoi on parle, je me sens faire partie du groupe, je me sens apprécié comme personne. Cette relation doit ensuite s’appuyer sur un dialogue constructif ou chacun peut exprimer librement son point de vue et qui est inclusif de l’ensemble des parties prenantes. Si « un ministre, ça ferme sa gueule ou ça démissionne », un manager doit avoir le courage de donner son opinion, surtout si elle sort des sentiers battus. De même, un leader doit savoir écouter, voire susciter l’ensemble des points de vue ! Bien souvent, les comités de direction se contentent d’un consensus mou entre soi. « Carthago delenda est », osait répéter Caton l’Ancien.
Dans un monde complexe où l’employé est vu comme un talent, cela pourrait être suffisant. Dans le contexte chaotique de co-dépendance actuel, cela est nécessaire mais toujours pas suffisant pour infuser une collaboration durable.
Développement d’un dessein commun
Les collaborateurs se sentent bien souvent externes à la situation qui fait l’objet de leur travail collaboratif. Or, ils font partie du système qui a créé le sujet et le fait perdurer. Ils doivent faire un avec la situation. Le dessein – et non pas seulement l’objectif – de leur collaboration doit se préciser durant leur travail ensemble et se déployer au cours du process[2]. Pour ce faire, un travail préalable de connections entre les membres de l’équipe, avec l’ensemble des parties prenantes et surtout avec soi-même est nécessaire[3]..
La notion de leadership dans ce contexte évolue du héros solitaire classique entraînant les foules par son charisme et son intelligence, tel Napoléon au Pont d’Arcole, vers un leadership plus partagé entre collaborateurs authentiques au service des autres et de la société, comme Gandhi ou Nelson Mandela. Toute une révolution ! Celle-ci peut venir des pays émergents, là où l’approche scientifique de l’Occident rencontre la sagesse de l’Orient !
À titre d’illustration pratique, prenons l’organisation des réunions de travail stratégiques. Au début de ma carrière, elles s’organisaient en sous-sol, le contenu primait, la souffrance était le gage du sérieux. Puis les pauses y sont devenues un moment important car elles permettent de renforcer les liens entre participants dans des organisations décentralisées. Aujourd’hui, il n’est pas rare d’organiser la réunion au vert et en soirée, et de prévoir une visite de musée pour mieux « ouvrir » les participants.
En conséquence, afin de favoriser la collaboration, facteur clef pour leur futur développement, les organisations doivent évoluer vers des formes plus démocratiques et respectueuses des individus dans leur intégralité ainsi que de leur environnement à long terme.
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- Éric Piérac, Entreprises, salariés : une autre idée de la relation, éd. Jacques-Marie Laffont, 2003.↵
- voir François Jullien, Traité de l’efficacité, Grasset, 1997.↵
- voir Peter Senge, Presence, human purpose and the field of the future, Crown Business, 2004.↵
